Мне кажется, что дискуссия с Анатолием Белайчуком в комментариях к предыдущему сообщению, оказалась достаточно продуктивной, чтоб кратко резюмировать её в отдельном сообщении.
Итак, во-первых мы определили подразделения на предприятии, которые можно называть термином «бизнес». Бизнес – это люди, участвующие в основных бизнес-процессах либо заинтересованные в их результатах .
Причем, эти же подразделения занимаются на предприятии и управлением бизнес-процессами, т.е. разработкой, описанием, контролем, улучшением и другими связными функциями. Как правило, это означает наличие в штате таких подразделений специально подготовленных людей, на которых возложены эти функции.
На мой взгляд, именно они могут выступить инициаторами развития BPM в компании.
При этом следует понимать, что подразделения, участвующие в основных бизнес-процессах довольно разные. И подходы к описанию процессов у них тоже разные. Кому-то нравится ARIS, кому-то Lombardi, а кого-то вполне устраивает письменная русскоязычная проза или картинки в Visio. Именно эти предпочтения и определят подход к выбору инструмента. Будет ли в компании единый BPMS, система Case Management или процессы расползутся в локальные workflow, уже существующие в большинстве систем.
Если мы чем-то и может помочь в этом процессе, так это объединить этих людей, например, в центр компетенции BPM и содействовать сближению их позиций. Задача эта не простая, требующая отказа от привычек и стереотипов, но вполне выполнимая
Кое-что хотел бы уточнить.
Управление сквозным бизнес-процессом нельзя возложить на специально обученного человека из какого-то подразделения. На него можно и нужно возложить техническую составляющую работы по управлению процессом. (Относя к технике в том числе и написание должностных инструкций.)
Нельзя потому, что любой основной процесс компании является кросс-функциональным, т.е., по определению, затрагивает интересы более чем одного подразделения верхнего уровня (департамента). Спрашивается: способен ли человек, занимающий должность в одном департаменте (пусть даже это должность начальника), уладить конфликты, возникающие в рамках процесса с другим департаментом? По-видимому, нет.
Решение одно, и решение давно известное – у процесса должен быть *владелец* с рангом выше ранга руководителя департамента: первое лицо, директор, вице-президент. Например, за процесс “от обращения до заказа” отвечает директор по продажам, за процесс “от заказа до оплаты” – директор по производству. Владелец процесса осуществляет лидерство в чистом виде: целеполагание, мотивация, коммуникации, командный дух и т.д.
Если этого не будет, то не будет и управления сквозными процессами, а будут частные инициативы масштаба департаментов, которые не разрушат знаменитые силосные башни, а сделают их еще выше, прочнее, неприступнее 🙂 Можно назвать такую деятельность BPM? По-моему, нет. BPM – это, извините, трансформация бизнеса, переход от функциональному к процессному управлению.
При этом я не ратую за централизацию управления на уровне технологий: вполне нормально, когда процесс начинается в CRM, оттуда попадает в BPMS, потом в ERP, а на завершающем этапе – в биллинг или систему оперативного планирования производства. Сейчас практически в любой компании больше одной СУБД, почему BPMS должна быть одна? А диаграммы более высокого уровня, отражающие межпроцессное взаимодействие, при этом рисуются в ARIS (см. http://mainthing.ru/ru/item/285/). Но на уровне методологии централизация обязана быть.
Возвращаясь к теме инициатора – профессионал обязан смотреть вперед, искать и находить потенциально полезные для компании концепции, методологии и технологии. Но инициировать проекты трансформации бизнеса? Увольте. Максимум, что он может (и должен) инициировать – это интерес ЛПР к своим находкам.
В моей практике гораздо под термином “бизнес” ИТ-подразделения подразумевают элементарно “заказчика”, ну или всех кто не является ИТ-подразделением. Поэтому в категорию “бизнес” сплошь и рядом попадают такие подразделения, как, например, кадры, бухгалтерия, административно-хозяйственная служба, финансово-экономическое подразделение и другие подразделения, которые по своей сути бизнес не ведут, не осуществляют продаж, обслуживание клиентов, не дают прямой прибыли предприятию. Этот термин сложился исторически. Уже все привыкли и не удивляются, когда бухгалтерию называют “бизнесом”. 🙂
Все правильно, по факту так оно и есть. И ладно бы только ИТ называл их бизнесом – хуже, что они сами себя таковым считают. А ИТ такое положение устраивает: зачем наживать проблемы себе на голову, вмешиваться в разборки между службами, когда можно тихо-мирно заниматься той же бухгалтерией, например. Разрыв между бизнесом и ИТ, разрыв между подразделениями бизнеса, разрыв между целями организации и целями подразделений…
Согласен с Анатолием, что без поддержки BPM инициатив верхним руководством компании они обречены – сам сталкивался с этим не раз. Чтобы инициативы по изменениям и улучшениям не расползались по компании и не создавали дополнительный хаос, в своё время создавали специальное организационное образование под руководством одного из владельцев бизнеса – комитет BPO (Business Process Optimization), в который поступали подобные инициативы, который их регистрировал, анализировал, определял приоритеты, связи с другими инициатива и выполняемыми проектами и т.д. То есть управлял изменениями. 🙂
Какие процессы “бизнес”, а какие не заслуживают этой приставки? Ответ на этот вопрос и даст Вам ответ, с кем вы общаетесь, с бизнесом или нет.
Есть мнение, что если процесс кроссфункциональный или сквозной, то значит он более достоин приставки “бизнес”.
Берем пример, заключение договора, процесс проходит через …, кого только не проходит, а вот назвать это полноценным бизне процессом можно далеко не всегда.
Зачастую это рутинная процедура решаемая ERP средствами.
Предлагаю Вашему вниманию подход, вернее идею к определению действительно бизнес-процессов для компании.
Начну издалека. От денег, вернее от бюджетов. Согласитесь, говоря о бизнесе это вполне уместно.
1. Как формируется бюджет компании при функциональном управлении? Ответ: по статьям и ЦФО, кторые обычно узлы дерева организационной структуры.
2. Как формируется бюджет компании при чистом проектном управлении? Ответ известен, по портфелям, программам, проектам.
3. Интересно, а как бы Вы сформировали бюджет при чисто процессном управлении?
Полагаю, что ответ – по процессам, напрашивается просто по аналогии.
Может быт это покажется кому-то экстремизмом, но если компания готова иметь отдельный бюджет на процесс, так, чтобы участники этого процесса получали бы свое при его качественной работе, то такой процесс имеет право называться бизнес-процессом и быть достойным внимания BPM. Если же нет, назвать простым процессом или процедурой и отправить к ERP методологам.
Понятно, что в жизни будет жить схема с функциональным управлением и желанием управлять отдельными процессами. Так вот идея состоит в том, чтобы не только выделять топ руководителя на процесс, но и закладывать отдельный бюджет для него, вернее для его оранизации. Если руководство на это пойдет, то данный процесс станет действительно бизнес-процессом.
Сергей, интересная идея. Я не знаю примеров финансирования отдельного процесса, однако речь может идти о группе процессов, обеспечивающих определенный продукт. В телекоме это сделать достаточно легко. Каждый продукт определяется ограниченным набором процессов, таких как подключение, предоставление, настройка параметров и т.п. По продукту достаточно легко считается выручка, потому и отдельное финансирование продукта не выглядит чем-то невероятным
Сергей, пункт 3 – это функциональный подход к процессному управлению. Отдельный процесс с собственным бюджетом, взаимодействующий с тремя другими процессами со своими бюджетами… B2B (бюджеты, я так понимаю, только на отдельные шаги?). А как быть с непрерывным усовершенствованием? Что, если жизненный цикл процесса не совпадет с жизненным циклом бюджета?
Идея порочная до костей.
Определение Максима “Бизнес – это люди, участвующие в основных бизнес-процессах либо заинтересованные в их результатах” довольно точно отражает значение, в котором используется это понятие в выражении “между бизнесом и ИТ” (представляю, какое негодование вызовет это определение у бизнесменов:) но это мы пропустим).
Когда я говорил о бюджете процесса, то имел ввиду не бюджет отдельного процесса (офрмить договор №1111111) а бюджет данного типа процессов (оформить договор), и уж конечно не каждого шага.
Смысл в чем. Процесс все равно исполняется функциональщиками – разными на разных шагах процесса. А вот для того, чтобы заинтересовать их исполнять свою часть лучшим образом, а тем более быть заинтересованными в улучшении процесса требуется, чтобы их зарплата платилась им не за то, что они есть, а за то, что они делают.
Корое, если они кормиться будут из рук процессных менеджеров, значит и внимание к процессам поднимется.
Но это лишь одна сторона.
Другая в том, что мерилом интересов бизнеса всегда были деньги. Готов отдать денег на что-то, тогда это представляет для тебя интерес, не готов – значит для бизнеса это по-барабану.
Отстегнул денег на организацию такого-то процесса, значит процесс интересен для бизнеса. Жалко денег, предлагает поработать на энтузиазме, значит эему не очень то интересно.
сорь, но не за “то, что они делают”, а за то, КАК они делают.