Проблема незаменимых сотрудников

Уже очень скоро состоится презентация новой книги «How Knowledge Workers Get Things Done», посвященной адаптивному кейс-менеджменту (с кратким содержанием книги можно ознакомиться здесь: ссылка ). Как и предыдущие издания об ACM, книга представляет собой сборник статей нескольких авторов. Кроме уже хорошо знакомых нам Keith D. Swenson и Max J. Pucher в сборник вошли статьи и других экспертов. Моё внимание привлек анонс статьи «Distribute Process Knowledge in ACM through Mentoring»  Frank Michael Kraft, AdaPro GmbH and Hajo Normann, Accenture. Я нашел одноименную статью в Интернете и потратил некоторое время на её изучение. Сразу скажу — не знаю, насколько текст соответствует тому, что будет в книге, но прочитанная статья меня по-настоящему заинтересовала. Мои рассуждения после прочтения этой статьи:

Одной из серьезных проблем компаний, ориентированных на использование интеллектуального труда, являются незаменимые сотрудники. Вернее, такие люди являются главной ценностью таких компаний и организации, по праву, ими гордятся. Однако со временем такие эксперты перестают справляться с поступающими к ним задачами, становятся узким местом потока работ.  Такой сотрудник всегда отчаянно занят, перегружен важными и не очень важными поручениями. Компании предпринимают множество усилий для рационализации использования ценного человеческого ресурса. Но для руководителя единственным, и при том абсолютно нереальным выходом в такой ситуации, обычно, является клонирование ценного сотрудника.

Почему так происходит? Что мы можем сделать для исправления ситуации, не прибегая к клонированию такого эксперта. Можно посадить опытного сотрудника в башню из слоновой кости и занять разработкой инструкции и процедур. Говоря другими словами поручить ему построение бизнес-процессов. Можно отправь в круиз по подразделениям компании с лекциями и семинарами или же попросить описать свои знания  в корпоративной вики. К сожалению, все эти меры не особо эффективны. Отвечая на вопрос «Почему?» авторы статьи используют специальные термины «живое знание» и «устаревшее знание». Инструкции, регламенты бизнес-процессов, наставления — представляют собой именно устаревшее знание, вырванное из контекста, перенесенное из какого-то конкретного случая(кейса) в абстрактную плоскость. Таким знанием сложно воспользоваться. Его не всегда можно найти. В корпоративной базе знаний может храниться множество рецептов, но для новичка будет неразрешимым вопросом, какой именно из этих рецептов следует выбрать в данном конкретном случае.

На мой взгляд, современные корпоративные представления об обучении и способах передачи знаний довольно примитивны. Однако на а протяжении веков люди передавали свой опыт и навыки посредством наставничества. Для многих видов деятельности это и сейчас является основным способом обучения. И поэтому с наставничеством есть смысл поразбираться поглубже. Мы привыкли думать, что работник обязательно относится к одной из двух категория: либо это стажер, которому следует предоставить абсолютно четкий регламент действий либо мега-эксперт, вне правил и предписаний, ограниченный исключительно своей фантазией. В реальности, стажер и эксперт это два полюса, между которыми существует еще целый континуум сотрудников. Кроме того, существует еще и континуум ситуаций. Значительная часть этих задач может быть решена работниками, расположенными где-то посередине такого континуума мастерства.

Но как выстроить такую систему? Что нам следует сделать, чтоб работники не брались решать задачи, выходящие за рамки их возможностей, но и не перекладывали на плечи уникальных экспертов то, что можно сделать и без них. На помощь приходит Adaptive Case Management.

Всего три аспекта этого инструмента, на которые мне хотелось бы обратить ваше внимание. В кинофильмах об ученых нередок следующий кадр: лаборант записывает ход эксперимента на диктофон. Из этой же серии подробные записи врачей в истории болезни или же привычный нам доклад космонавтов: «Пять секунд – полет нормальный!». А вот сотрудники, даже самые лучшие, очень редко записывают что, и главное, почему они делают. Но есть и счастливые исключения. В нашей случае, это система работы с запросами на изменения, в которой пишу все и достаточно много. Приступая к какому-либо новому запросу я, в первую очередь, читаю не сам запрос или присоединенные к нему бизнес-требования, а комментарии других сотрудников. Скорее всего, кто-то из них уже разобрался в чем суть.

Следующая практика присущая системам кейс-менеджмента заключается в возможности расширения процесса. У нас в компании ежегодно создаются тысячи запросов на изменение. Если бы архитектора привлекали бы в каждый такой запрос, то у нас в компании работали бы все ИТ архитекторы города. На самом деле, большинство запросов не требуют участия архитектора. Да и мы не такие бюрократы, чтоб настаивать на тотальном согласовании изменении. Но в отдельных случаях архитектор действительно необходим. Именно в таких ситуациях к нам обращаются за разработкой High Level Design. Возможность привлечь более опытного эксперта, при наличии такой необходимости, одно из ключевых свойств адаптивного процесса. Равно как и возможность не привлекать занятого эксперта, если это не требуется. В конечном счете, мы же не в советской поликлинике, где пациентам выписывали больничный только после прохождения ежегодной диспансеризации.

И, наконец, шаблоны. Обычно, адаптивный кейс-менеджмент ассоциируется с чек-листами, т.е. шаблонами активностей. Сотрудник, успешно повторив некоторую последовательность действий, фиксирует её в качестве списка задач. Это хорошо, это правильно, но списки задач это еще не все шаблоны. Кроме шаблонов  активностей есть еще  и шаблоны уведомлений, т.е. списки того, кого следует проинформировать о данном кейсе и шаблоны параметров кейса, проще говоря, форма, которую должен заполнить инициатор запроса и шаблоны реакции на события. Кейс-менеджмент — это шаблоны. Шаблоны процессов, шаблоны данных, шаблоны уведомлений. В общем, шаблоны всего на свете. По сути своей, шаблоны это и есть те самые знания.

Резюмируя. Тема Adaptive Case Management открывает нам все новые и новые грани. Вот и до knowledge management всерьез добрались.

Продолжение:

Реклама

16 responses to “Проблема незаменимых сотрудников

  • Oracle Hyperion Performance Lab » Проблема незаменимых сотрудников

    […] October 2nd, 2012 Евгений Расюк Leave a comment Go to comments Проблема незаменимых сотрудников Categories: Uncategorized Tags: […]

  • johnker2010johnker

    Вспомнилась давняя история о том, как к директору приходит начальница отдела и просит срочно повысить з/п молодому, но очень талантливому и незаменимому сотруднику, без которого просто вся работа остановится. «Незаменимый? Уволить завтра же!» — был ей ответ.

    Суть в том, что, если работа не является уникальной и индивидуальной (например, ученые или композиторы), то наличие такого незаменимого сотрудника означает провал в построении бизнес-процессов. Все знания, которые возникают в «офисных» бизнес-процессах, могут и должны отчуждаться от их носителей во избежание появления узких мест и «уникальных» сотрудников. Инструментом такого отчуждения и является ACM. Пришел новый сотрудник, залогинился под именем уволившегося и видит перед собой всю корпоративную информацию, все задачи и все процессы, в которых тот участвовал.

    То же и с шаблонами. Успешно завершенный кейс сбрасывается в библиотеку шаблонов со всеми поручениями, проверками, исполнителями и шаблонами документов, немножко правится и чистится для универсальности (удаляются диалоги на тему «кто виноват в срыве работ» :), после чего новый кейс на эту тему создается одним кликом. Потом процесс повторяется. В результате для каждого повторяющегося проекта получается удобный шаблон со всеми возможными поручениями, проверками, исполнителями и шаблонами документов.

    В этом и состоит реальная адаптивность. И это все работает.

    • johnker2010

      Прочитал. Отличный текст оказался, спасибо за ссылку. Причем впрямую касается вопроса о «незаменимых сотрудниках» — прямо говорится , что чек-листы являются незаменимым средством от них

  • Julia Wagner

    johnker2010,
    пока читала пост, именно эта история все время просилась 🙂

    Максим,
    «knowledge worker» — это не незаменимый работник, это творческий работник! Чувствуете разницу? Кстати, именно так это понимает Кейт Свенсон. Мы с ним обсуждали эту тему в Таллине. А недавно продолжили обсуждение здесь: http://social-biz.org/2012/09/18/bpmn-%E2%87%92-acm/.

  • johnker2010

    Внимание к чек-листам в контексте ACM оправдано. Чек-листы я бы назвал фундаментом ACM. Этого, к сожалению, не понимает M.Pucher, который считает, что чек-листы не имеют отношения к ACM («todo list … has nothing to do with ACM»). Конечно, кроме чек-листов, система, претендующая на ACM, еще много чего должна иметь — шаблоны, автоматические уведомления, очень желательна подсистема настройки автоматических правил для открытия и закрытия кейсов и задач, позволяющая фактически задать маршруты исполнения, разделение доступа к кейсам, контроль за исполнением, фильтры, и т.д.

    А в трактовке понятия «knowledge worker», Юля, правы и Вы и Макс, если делать поправку на географию — при перемещении из Швеции в Россию оно трансформируется именно в «незаменимый работник». Так часто называют тех, кто целенаправленно концентрирует у себя в ящике стола и в голове корпоративную информацию, выдавая ее всем дозированными порциями, тем самым становясь «незаменимым». Это просто такая фишка в России — создавать искусственно трудности и их мужественно преодолевать, становясь при этом «незаменимым». Я сам работал в крупнейших российских банках, руководил ИТ — это всегда был неизменный трудовой героизм, работа вечерами и в выходные (хотя я считал, что в моем подразделении все в порядке, и обычно, не задерживался :). Хотя, казалось бы, в банках должна быть наиболее спокойная, скучная и размеренная работа. Но, если все налажено и стабильно работает, то «незаменимым» не находится места.

    Известный факт, что сисадмина, у которого все хорошо, никто не замечает, а сисадмина, у которого все ломается, носят на руках, как героя, который всех спасает в критический момент. «ОН РЕАЛЬНО НЕЗАМЕНИМ!» — так все думают.

    • Максим Смирнов

      Я думаю, что в теме “knowledge worker” сейчас основной вопрос в том как нам из «композитора» сделать «плагиатора». На мой взгляд, у современной компании нет проблемы творческих работников (конечно, кроме проблемы где их взять). Зато есть проблема творческих бездельников и проблема незаменимых сотрудников. 😉

  • Julia Wagner

    Проблема незаменимых сотрудников лечится BPM-ом. Проблемы творческих — ACM-ом.

  • Владимир Моргоев

    Спасибо за пост, очень в жилу пришелся!

  • Taras Halturin

    Я бы предположил, что несмотря на количество копий, сломаных об эту тематику, так или иначе, на практике все приходят к одному — формируют политику исходя из контекста ситуации, подведомтственной структуры, количества таких «индиго» в вашей команде. И каждый раз вы, как руководитель должны положить на весы все три компонента и путем тщательного взвешивания определить нужные пропорции кнутов и пряников. Чтобы понять как бороться с «незаменимыми» сотрудниками, следует понимать откуда они таковые появляются. А появляются они на «амплитудных всплесках» (как положительных, так и отрицательных) развития компании. Это те самые, кто играет существенную (значимо положительную) роль в кривизне этой амплитуды. Так стоит ли избавляться от них? И здесь нет однозначного ответа, поскольку слишком велика зависимость от динамики этой кривой — если движение вверх/вниз в ближайшей перспективе не сбавит динамику, то я бы берег этих «альбиносов» в своей стае. Еже ли тенденция маячит затуханием — «разбавлял бы спариванием» с несколькими в окружении этого «альбиноса», снизив тем самым риски потери экспертизы, ну подняв тот самый bus factor.

    • Максим Смирнов

      На днях мне попалась небольшая статья Питера Друкера (Дракера) «Новое общество организаций» Статья довольно сумбурная (или перевод такой), но в ней проскочила интересная идея. Организации считают, что они владеют средствами производства, как во времена капитализма Карла Маркса. Квалифицированные сотрудники считают иначе, понимая что средства производства находятся у них в голове. Конфликт между сотрудником и организацией кроется в этом. А нежелание делится навыками или описывать свои бизнес-процессы это просто следствие. Кто прав, а кто не прав не очень понятно. Однако очевидно, что организации в этом вопросе пока не умеют договариваться со своими сотрудниками

  • olegbeylezon

    С опозданием, конечно, но подумалось вот о чем: «незаменимость» сотрудника складывается из двух факторов. Первый относится к его знанию бизнес-процессов компании и прочим «тайным знаниям» — что где лежит, как что называется, что и как надо делать в тех или иных случаях. Это стандартизуемый, электронизуемый и отчуждаемый опыт. Его, конечно, из сотрудника надо извлекать и расшаривать, а если сотрудник таковой процедуре сопротивляется — подключать «особый отдел по содействию кейс-менеджементу» :). Но есть и другая «незаменимость» — специфические особенности мышления тех или иных индивидов, позволяющие им осуществлять синтез принципиально новых артефактов. Важно, в борьбе с «незаменимостью» отдельных «жуков», чье основное самоназначение порой и состоит в культивировании этой незаменимости, не попрощаться с теми, кто действительно составляет интеллектуальную ценность компании. Это даже не Knowledge Workers, это Knowledge stars 🙂 Их и должна заманивать к себе компания, прельщая передовыми средствами производства в виде ACM-, BI- и прочих супер-систем, позволяющих снабдить уникальные мозги экзокортикальными вспомогательными средствами, помогающими уникальным мозгам получать исходное сырье для синтеза уникальных результатов.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s