Проблема незаменимых сотрудников

Уже очень скоро состоится презентация новой книги «How Knowledge Workers Get Things Done», посвященной адаптивному кейс-менеджменту (с кратким содержанием книги можно ознакомиться здесь: ссылка ). Как и предыдущие издания об ACM, книга представляет собой сборник статей нескольких авторов. Кроме уже хорошо знакомых нам Keith D. Swenson и Max J. Pucher в сборник вошли статьи и других экспертов. Моё внимание привлек анонс статьи «Distribute Process Knowledge in ACM through Mentoring»  Frank Michael Kraft, AdaPro GmbH and Hajo Normann, Accenture. Я нашел одноименную статью в Интернете и потратил некоторое время на её изучение. Сразу скажу — не знаю, насколько текст соответствует тому, что будет в книге, но прочитанная статья меня по-настоящему заинтересовала. Мои рассуждения после прочтения этой статьи:

Одной из серьезных проблем компаний, ориентированных на использование интеллектуального труда, являются незаменимые сотрудники. Вернее, такие люди являются главной ценностью таких компаний и организации, по праву, ими гордятся. Однако со временем такие эксперты перестают справляться с поступающими к ним задачами, становятся узким местом потока работ.  Такой сотрудник всегда отчаянно занят, перегружен важными и не очень важными поручениями. Компании предпринимают множество усилий для рационализации использования ценного человеческого ресурса. Но для руководителя единственным, и при том абсолютно нереальным выходом в такой ситуации, обычно, является клонирование ценного сотрудника.

Почему так происходит? Что мы можем сделать для исправления ситуации, не прибегая к клонированию такого эксперта. Можно посадить опытного сотрудника в башню из слоновой кости и занять разработкой инструкции и процедур. Говоря другими словами поручить ему построение бизнес-процессов. Можно отправь в круиз по подразделениям компании с лекциями и семинарами или же попросить описать свои знания  в корпоративной вики. К сожалению, все эти меры не особо эффективны. Отвечая на вопрос «Почему?» авторы статьи используют специальные термины «живое знание» и «устаревшее знание». Инструкции, регламенты бизнес-процессов, наставления — представляют собой именно устаревшее знание, вырванное из контекста, перенесенное из какого-то конкретного случая(кейса) в абстрактную плоскость. Таким знанием сложно воспользоваться. Его не всегда можно найти. В корпоративной базе знаний может храниться множество рецептов, но для новичка будет неразрешимым вопросом, какой именно из этих рецептов следует выбрать в данном конкретном случае.

На мой взгляд, современные корпоративные представления об обучении и способах передачи знаний довольно примитивны. Однако на а протяжении веков люди передавали свой опыт и навыки посредством наставничества. Для многих видов деятельности это и сейчас является основным способом обучения. И поэтому с наставничеством есть смысл поразбираться поглубже. Мы привыкли думать, что работник обязательно относится к одной из двух категория: либо это стажер, которому следует предоставить абсолютно четкий регламент действий либо мега-эксперт, вне правил и предписаний, ограниченный исключительно своей фантазией. В реальности, стажер и эксперт это два полюса, между которыми существует еще целый континуум сотрудников. Кроме того, существует еще и континуум ситуаций. Значительная часть этих задач может быть решена работниками, расположенными где-то посередине такого континуума мастерства.

Но как выстроить такую систему? Что нам следует сделать, чтоб работники не брались решать задачи, выходящие за рамки их возможностей, но и не перекладывали на плечи уникальных экспертов то, что можно сделать и без них. На помощь приходит Adaptive Case Management.

Всего три аспекта этого инструмента, на которые мне хотелось бы обратить ваше внимание. В кинофильмах об ученых нередок следующий кадр: лаборант записывает ход эксперимента на диктофон. Из этой же серии подробные записи врачей в истории болезни или же привычный нам доклад космонавтов: «Пять секунд – полет нормальный!». А вот сотрудники, даже самые лучшие, очень редко записывают что, и главное, почему они делают. Но есть и счастливые исключения. В нашей случае, это система работы с запросами на изменения, в которой пишу все и достаточно много. Приступая к какому-либо новому запросу я, в первую очередь, читаю не сам запрос или присоединенные к нему бизнес-требования, а комментарии других сотрудников. Скорее всего, кто-то из них уже разобрался в чем суть.

Следующая практика присущая системам кейс-менеджмента заключается в возможности расширения процесса. У нас в компании ежегодно создаются тысячи запросов на изменение. Если бы архитектора привлекали бы в каждый такой запрос, то у нас в компании работали бы все ИТ архитекторы города. На самом деле, большинство запросов не требуют участия архитектора. Да и мы не такие бюрократы, чтоб настаивать на тотальном согласовании изменении. Но в отдельных случаях архитектор действительно необходим. Именно в таких ситуациях к нам обращаются за разработкой High Level Design. Возможность привлечь более опытного эксперта, при наличии такой необходимости, одно из ключевых свойств адаптивного процесса. Равно как и возможность не привлекать занятого эксперта, если это не требуется. В конечном счете, мы же не в советской поликлинике, где пациентам выписывали больничный только после прохождения ежегодной диспансеризации.

И, наконец, шаблоны. Обычно, адаптивный кейс-менеджмент ассоциируется с чек-листами, т.е. шаблонами активностей. Сотрудник, успешно повторив некоторую последовательность действий, фиксирует её в качестве списка задач. Это хорошо, это правильно, но списки задач это еще не все шаблоны. Кроме шаблонов  активностей есть еще  и шаблоны уведомлений, т.е. списки того, кого следует проинформировать о данном кейсе и шаблоны параметров кейса, проще говоря, форма, которую должен заполнить инициатор запроса и шаблоны реакции на события. Кейс-менеджмент — это шаблоны. Шаблоны процессов, шаблоны данных, шаблоны уведомлений. В общем, шаблоны всего на свете. По сути своей, шаблоны это и есть те самые знания.

Резюмируя. Тема Adaptive Case Management открывает нам все новые и новые грани. Вот и до knowledge management всерьез добрались.

Продолжение:

Реклама

16 Comments

  1. Вспомнилась давняя история о том, как к директору приходит начальница отдела и просит срочно повысить з/п молодому, но очень талантливому и незаменимому сотруднику, без которого просто вся работа остановится. «Незаменимый? Уволить завтра же!» — был ей ответ.

    Суть в том, что, если работа не является уникальной и индивидуальной (например, ученые или композиторы), то наличие такого незаменимого сотрудника означает провал в построении бизнес-процессов. Все знания, которые возникают в «офисных» бизнес-процессах, могут и должны отчуждаться от их носителей во избежание появления узких мест и «уникальных» сотрудников. Инструментом такого отчуждения и является ACM. Пришел новый сотрудник, залогинился под именем уволившегося и видит перед собой всю корпоративную информацию, все задачи и все процессы, в которых тот участвовал.

    То же и с шаблонами. Успешно завершенный кейс сбрасывается в библиотеку шаблонов со всеми поручениями, проверками, исполнителями и шаблонами документов, немножко правится и чистится для универсальности (удаляются диалоги на тему «кто виноват в срыве работ» :), после чего новый кейс на эту тему создается одним кликом. Потом процесс повторяется. В результате для каждого повторяющегося проекта получается удобный шаблон со всеми возможными поручениями, проверками, исполнителями и шаблонами документов.

    В этом и состоит реальная адаптивность. И это все работает.

    Ответить

    1. Прочитал. Отличный текст оказался, спасибо за ссылку. Причем впрямую касается вопроса о «незаменимых сотрудниках» — прямо говорится , что чек-листы являются незаменимым средством от них

      Ответить

  2. johnker2010,
    пока читала пост, именно эта история все время просилась 🙂

    Максим,
    «knowledge worker» — это не незаменимый работник, это творческий работник! Чувствуете разницу? Кстати, именно так это понимает Кейт Свенсон. Мы с ним обсуждали эту тему в Таллине. А недавно продолжили обсуждение здесь: http://social-biz.org/2012/09/18/bpmn-%E2%87%92-acm/.

    Ответить

  3. Внимание к чек-листам в контексте ACM оправдано. Чек-листы я бы назвал фундаментом ACM. Этого, к сожалению, не понимает M.Pucher, который считает, что чек-листы не имеют отношения к ACM («todo list … has nothing to do with ACM»). Конечно, кроме чек-листов, система, претендующая на ACM, еще много чего должна иметь — шаблоны, автоматические уведомления, очень желательна подсистема настройки автоматических правил для открытия и закрытия кейсов и задач, позволяющая фактически задать маршруты исполнения, разделение доступа к кейсам, контроль за исполнением, фильтры, и т.д.

    А в трактовке понятия «knowledge worker», Юля, правы и Вы и Макс, если делать поправку на географию — при перемещении из Швеции в Россию оно трансформируется именно в «незаменимый работник». Так часто называют тех, кто целенаправленно концентрирует у себя в ящике стола и в голове корпоративную информацию, выдавая ее всем дозированными порциями, тем самым становясь «незаменимым». Это просто такая фишка в России — создавать искусственно трудности и их мужественно преодолевать, становясь при этом «незаменимым». Я сам работал в крупнейших российских банках, руководил ИТ — это всегда был неизменный трудовой героизм, работа вечерами и в выходные (хотя я считал, что в моем подразделении все в порядке, и обычно, не задерживался :). Хотя, казалось бы, в банках должна быть наиболее спокойная, скучная и размеренная работа. Но, если все налажено и стабильно работает, то «незаменимым» не находится места.

    Известный факт, что сисадмина, у которого все хорошо, никто не замечает, а сисадмина, у которого все ломается, носят на руках, как героя, который всех спасает в критический момент. «ОН РЕАЛЬНО НЕЗАМЕНИМ!» — так все думают.

    Ответить

    1. Я думаю, что в теме “knowledge worker” сейчас основной вопрос в том как нам из «композитора» сделать «плагиатора». На мой взгляд, у современной компании нет проблемы творческих работников (конечно, кроме проблемы где их взять). Зато есть проблема творческих бездельников и проблема незаменимых сотрудников. 😉

      Ответить

  4. Проблема незаменимых сотрудников лечится BPM-ом. Проблемы творческих — ACM-ом.

    Ответить

  5. Я бы предположил, что несмотря на количество копий, сломаных об эту тематику, так или иначе, на практике все приходят к одному — формируют политику исходя из контекста ситуации, подведомтственной структуры, количества таких «индиго» в вашей команде. И каждый раз вы, как руководитель должны положить на весы все три компонента и путем тщательного взвешивания определить нужные пропорции кнутов и пряников. Чтобы понять как бороться с «незаменимыми» сотрудниками, следует понимать откуда они таковые появляются. А появляются они на «амплитудных всплесках» (как положительных, так и отрицательных) развития компании. Это те самые, кто играет существенную (значимо положительную) роль в кривизне этой амплитуды. Так стоит ли избавляться от них? И здесь нет однозначного ответа, поскольку слишком велика зависимость от динамики этой кривой — если движение вверх/вниз в ближайшей перспективе не сбавит динамику, то я бы берег этих «альбиносов» в своей стае. Еже ли тенденция маячит затуханием — «разбавлял бы спариванием» с несколькими в окружении этого «альбиноса», снизив тем самым риски потери экспертизы, ну подняв тот самый bus factor.

    Ответить

    1. На днях мне попалась небольшая статья Питера Друкера (Дракера) «Новое общество организаций» Статья довольно сумбурная (или перевод такой), но в ней проскочила интересная идея. Организации считают, что они владеют средствами производства, как во времена капитализма Карла Маркса. Квалифицированные сотрудники считают иначе, понимая что средства производства находятся у них в голове. Конфликт между сотрудником и организацией кроется в этом. А нежелание делится навыками или описывать свои бизнес-процессы это просто следствие. Кто прав, а кто не прав не очень понятно. Однако очевидно, что организации в этом вопросе пока не умеют договариваться со своими сотрудниками

      Ответить

  6. С опозданием, конечно, но подумалось вот о чем: «незаменимость» сотрудника складывается из двух факторов. Первый относится к его знанию бизнес-процессов компании и прочим «тайным знаниям» — что где лежит, как что называется, что и как надо делать в тех или иных случаях. Это стандартизуемый, электронизуемый и отчуждаемый опыт. Его, конечно, из сотрудника надо извлекать и расшаривать, а если сотрудник таковой процедуре сопротивляется — подключать «особый отдел по содействию кейс-менеджементу» :). Но есть и другая «незаменимость» — специфические особенности мышления тех или иных индивидов, позволяющие им осуществлять синтез принципиально новых артефактов. Важно, в борьбе с «незаменимостью» отдельных «жуков», чье основное самоназначение порой и состоит в культивировании этой незаменимости, не попрощаться с теми, кто действительно составляет интеллектуальную ценность компании. Это даже не Knowledge Workers, это Knowledge stars 🙂 Их и должна заманивать к себе компания, прельщая передовыми средствами производства в виде ACM-, BI- и прочих супер-систем, позволяющих снабдить уникальные мозги экзокортикальными вспомогательными средствами, помогающими уникальным мозгам получать исходное сырье для синтеза уникальных результатов.

    Ответить

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s