Проблема незаменимых работодателей

Недавняя заметка Проблема незаменимых сотрудников вызвала достаточно много интересных откликов. Я решил продолжить тему и поделится парой мыслей о незаменимых работодателях. Скорее, даже о том, как работодателю сделаться для сотрудника незаменимым. Напомню, в исходном сообщении речь шла об использовании систем adaptive/dynamic case management для передачи знаний и навыков от более опытных сотрудников менее опытным. Говоря другими словами о наставничестве. Не знаю почему, но в последовавших на статью комментариях прослеживалось довольно негативное отношение к этим самым незаменимым сотрудникам. Я решил погугулить и обнаружил массу статей для сотрудников на тему как стать незаменимым и не меньшее число материалов для HR, линейных менеджеров, безопасников и прочих персонажей о том, как с такими сотрудниками бороться.

Типичный пример заметки Миф о незаменимых работниках с Хабра. Впрочем, топ-менеджеры не столь категоричны Cм., например, недавнюю статью Николая Прянишникова в Forbes Незаменимых в компании нет? Рискну предположить, что неприятие незаменимых сотрудников вызвано непониманием того, как устроена современная нам организация. Вернее, крайне упрощенным понимание, доставшимся нам от классиков марксизма (или их толкователей). Напомню, что в этой экономической теории рассматривались производительные силы, включающие в себя орудия труда и производственные отношения (проще говоря, права собственности, в частности и на эти самые орудия труда). Орудия труда принадлежали капиталисту, который выдавал их наемному работнику, чтоб тот поработал немножко и потом вернул орудия труда в целости и сохранности. В современной экономике знаний с орудиями труда все стало сложнее. Все более-менее понимают, что главное орудие труда находится у сотрудника между ушей. Пока еще работодатель исправно выдает офисному служащему канцелярские принадлежности и персональные компьютеры. Но чем дальше, тем больше этот самый служащий норовит то собственный дырокол на работу принести, то планшетный компьютер. BYOD (Bring your own device) – наверное, одно из самых популярных словечек 2012 года. Забавно слушать рассуждения о том, что же с этим самым BYOD теперь делать. Наверное, сотню лет назад не менее серьезно обсуждалось, что делать с крестьянином, который при вступлении в колхоз не хочет менять собственные лапти на казенные сапоги. Но вернемся к теме.

Питер Друкер однажды написал небольшую, но примечательную статью Новое общество организаций:

… взаимоотношения между организацией и интеллектуальными работниками (которые сегодня составляют не менее трети или даже две пятых общей численности всех занятых) радикально изменились.. они владеют «средствами производства» — своими знаниями. В этом отношении они независимы и в высшей степени мобильны.

Не знаю насколько прав Друкер и как в действительности распределена собственность на орудия труда между современным сотрудником и собственником бизнеса. Однако, если мы встанем на точку зрения идеолога современного бизнес то, безусловно, намного лучше поймем психологию этих самых незаменимых сотрудников. Действительно, почему я должен делиться с кем-то своими знаниями, тем более, если это явно не указано в трудовом договоре. Зачем я стану что-то рассказывать консультанту по бизнес-процессам? Чтоб он потом задокументировал мои действия и заменил меня бездушной компьютерной программой или низкооплачиваем гостем из Средней Азии? Очевидно, что такая позиция способна вывести из себя любого работника Штаба (HR-а, бизнес-аналитика и даже автоматизатора бизнес-процессов), но попробуем, хотя бы на время, её принять.

Чем мы можем привлечь сотрудника, владеющего собственными орудиями труда? Во-первых, предметом труда, т.е. тем, к чему он будет эти орудия применять. В ситуации с knowledge worker таким предметом являются задачи. Во-вторых, системой, социальной организацией, позволяющей ему работать в рамках компании более эффективно, чем в одиночку. И в том и в другом случае оплата должна зависеть от полученного результата (иначе, зачем лишний раз амортизировать орудие труда). И в том и в другом случае выгода от участия в коллективной деятельности должна превышать накладные расходы. Проще говоря, сотрудник работает в организации до тех пор, пока организация больше работает на него, чем он на организацию. Когда это ощущение у сотрудника исчезает, когда социальные связи за пределами организации оказываются сильнее, чем социальные связи внутри неё, наш незаменимый сотрудник организацию покидает

Реклама

4 Comments

    1. Анатолий, спасибо

      Симпатичное эссе. В следующую среду на ICAS 2012 я позволю себе в презентации пообсуждать вопрос: если мы можем точно описать бизнес-процесс, то почему бы его не автоматизировать полностью, т.е. не исключить из него людей. Вообще, тема очередного «восстания против машин» набирает обороты. Наверное, она не менее интересна чем тема почему люди не любят делиться знаниями и прояснять сложившиеся в организации бизнес-процессы.

      Ответить

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s