Уже очень скоро состоится презентация новой книги «How Knowledge Workers Get Things Done», посвященной адаптивному кейс-менеджменту (с кратким содержанием книги можно ознакомиться здесь: ссылка ). Как и предыдущие издания об ACM, книга представляет собой сборник статей нескольких авторов. Кроме уже хорошо знакомых нам Keith D. Swenson и Max J. Pucher в сборник вошли статьи и других экспертов. Моё внимание привлек анонс статьи «Distribute Process Knowledge in ACM through Mentoring» Frank Michael Kraft, AdaPro GmbH and Hajo Normann, Accenture. Я нашел одноименную статью в Интернете и потратил некоторое время на её изучение. Сразу скажу — не знаю, насколько текст соответствует тому, что будет в книге, но прочитанная статья меня по-настоящему заинтересовала. Мои рассуждения после прочтения этой статьи:
Одной из серьезных проблем компаний, ориентированных на использование интеллектуального труда, являются незаменимые сотрудники. Вернее, такие люди являются главной ценностью таких компаний и организации, по праву, ими гордятся. Однако со временем такие эксперты перестают справляться с поступающими к ним задачами, становятся узким местом потока работ. Такой сотрудник всегда отчаянно занят, перегружен важными и не очень важными поручениями. Компании предпринимают множество усилий для рационализации использования ценного человеческого ресурса. Но для руководителя единственным, и при том абсолютно нереальным выходом в такой ситуации, обычно, является клонирование ценного сотрудника.
Почему так происходит? Что мы можем сделать для исправления ситуации, не прибегая к клонированию такого эксперта. Можно посадить опытного сотрудника в башню из слоновой кости и занять разработкой инструкции и процедур. Говоря другими словами поручить ему построение бизнес-процессов. Можно отправь в круиз по подразделениям компании с лекциями и семинарами или же попросить описать свои знания в корпоративной вики. К сожалению, все эти меры не особо эффективны. Отвечая на вопрос «Почему?» авторы статьи используют специальные термины «живое знание» и «устаревшее знание». Инструкции, регламенты бизнес-процессов, наставления — представляют собой именно устаревшее знание, вырванное из контекста, перенесенное из какого-то конкретного случая(кейса) в абстрактную плоскость. Таким знанием сложно воспользоваться. Его не всегда можно найти. В корпоративной базе знаний может храниться множество рецептов, но для новичка будет неразрешимым вопросом, какой именно из этих рецептов следует выбрать в данном конкретном случае.
На мой взгляд, современные корпоративные представления об обучении и способах передачи знаний довольно примитивны. Однако на а протяжении веков люди передавали свой опыт и навыки посредством наставничества. Для многих видов деятельности это и сейчас является основным способом обучения. И поэтому с наставничеством есть смысл поразбираться поглубже. Мы привыкли думать, что работник обязательно относится к одной из двух категория: либо это стажер, которому следует предоставить абсолютно четкий регламент действий либо мега-эксперт, вне правил и предписаний, ограниченный исключительно своей фантазией. В реальности, стажер и эксперт это два полюса, между которыми существует еще целый континуум сотрудников. Кроме того, существует еще и континуум ситуаций. Значительная часть этих задач может быть решена работниками, расположенными где-то посередине такого континуума мастерства.
Но как выстроить такую систему? Что нам следует сделать, чтоб работники не брались решать задачи, выходящие за рамки их возможностей, но и не перекладывали на плечи уникальных экспертов то, что можно сделать и без них. На помощь приходит Adaptive Case Management.
Всего три аспекта этого инструмента, на которые мне хотелось бы обратить ваше внимание. В кинофильмах об ученых нередок следующий кадр: лаборант записывает ход эксперимента на диктофон. Из этой же серии подробные записи врачей в истории болезни или же привычный нам доклад космонавтов: «Пять секунд – полет нормальный!». А вот сотрудники, даже самые лучшие, очень редко записывают что, и главное, почему они делают. Но есть и счастливые исключения. В нашей случае, это система работы с запросами на изменения, в которой пишу все и достаточно много. Приступая к какому-либо новому запросу я, в первую очередь, читаю не сам запрос или присоединенные к нему бизнес-требования, а комментарии других сотрудников. Скорее всего, кто-то из них уже разобрался в чем суть.
Следующая практика присущая системам кейс-менеджмента заключается в возможности расширения процесса. У нас в компании ежегодно создаются тысячи запросов на изменение. Если бы архитектора привлекали бы в каждый такой запрос, то у нас в компании работали бы все ИТ архитекторы города. На самом деле, большинство запросов не требуют участия архитектора. Да и мы не такие бюрократы, чтоб настаивать на тотальном согласовании изменении. Но в отдельных случаях архитектор действительно необходим. Именно в таких ситуациях к нам обращаются за разработкой High Level Design. Возможность привлечь более опытного эксперта, при наличии такой необходимости, одно из ключевых свойств адаптивного процесса. Равно как и возможность не привлекать занятого эксперта, если это не требуется. В конечном счете, мы же не в советской поликлинике, где пациентам выписывали больничный только после прохождения ежегодной диспансеризации.
И, наконец, шаблоны. Обычно, адаптивный кейс-менеджмент ассоциируется с чек-листами, т.е. шаблонами активностей. Сотрудник, успешно повторив некоторую последовательность действий, фиксирует её в качестве списка задач. Это хорошо, это правильно, но списки задач это еще не все шаблоны. Кроме шаблонов активностей есть еще и шаблоны уведомлений, т.е. списки того, кого следует проинформировать о данном кейсе и шаблоны параметров кейса, проще говоря, форма, которую должен заполнить инициатор запроса и шаблоны реакции на события. Кейс-менеджмент — это шаблоны. Шаблоны процессов, шаблоны данных, шаблоны уведомлений. В общем, шаблоны всего на свете. По сути своей, шаблоны это и есть те самые знания.
Резюмируя. Тема Adaptive Case Management открывает нам все новые и новые грани. Вот и до knowledge management всерьез добрались.
Продолжение: