ИТ стратегия в переходный период

b776e6b83530e90e10dc06f699a2c06fВы не устали от разговоров о беспилотных автомобилях, умных холодильниках и микроволновках, маленьких роботах нанитах, побеждающих вирусы и скоростной системе транспорта Hyperloop? Обычно про общественный транспорт вспоминают при повышении стоимости или расширении зоны платных парковок, а про искусственный интеллект при сокращении фонда оплаты труда.  Если же вас по-прежнему вдохновляют рассказы о подрывных инновациях, третьей промышленной революции или «Индустрии 4.0», то позвольте рассказать вам одну историю

В 1975 году инженер компании Kodak Стивен Сассон (Steve J. Sasson) создал первый цифровой фотоаппарат. Камера весила почти три килограмма и позволяла записывать снимки размером 100×100 пикселей на магнитную ленту компакт-кассеты. Один кадр записывался 23 секунды. Десятью годами позже Kodak ввёл в обиход термин «мегапиксель», создав промышленный образец монохромного CCD-сенсора с разрешением 1,4 Мп., а в 1991 закупив в открытой продаже партию фотоаппаратов Nikon, выпустил на их базе гибрид — цифровую фотосистему Kodak DCS 100. С 1991 до 1994 года было продано 987 экземпляров камеры Kodak DCS различных вариаций по цене от 20 до 25 тысяч долларов.

К началу XXI века после многолетних экспериментов с цифрой, казалось, компания Kodak утратила интерес к этой теме, сконцентрировавшись на производстве пленок, фотобумаги, объективов, различных химикатов и самих фотоаппаратов, а также построении торговой сети. В результате такого бездействия в цифровой фотосьемке компания практически перестала существовать. В 2004 акции Kodak были исключены из состава индекса Dow Jones. Двумя годами позже компания прекратила производство камер, а затем и отказалась от выпуска пленок. В январе 2012 года Kodak была признана банкротом.

Похожая судьба ожидала компанию Polaroid.  Оба гиганта владели самым современным технологиям, отлично представляли потребности клиента, имели эффективную систему управления и доступ к необходимым финансовым ресурсам. Обе компании не сумели своевременно предпринять набор практических шагов, адекватных происходящим переменам. Мы все сейчас находимся в похожей ситуации: что-то знаем о машинном обучении и искусственном интеллекте, видели видеозаписи с беспилотников, слышали об интернете вещей, верим в неизбежность цифровой трансформации. При этом мало кто в бизнесе и даже в ИТ может сформировать портфель конкретных проектов по цифровой трансформации на 2017 года.

Спросите у вашего ИТ-директора: что важного в следующем году мы сделаем в рамках цифровой трансформации? Надеюсь, никто из CIO не станет говорить о мобильных приложениях и интернет-магазинах. Все успели их сделать в предшествующие годы, а многие и уже по несколько раз переделать. Возможно кто-то из руководителей ИТ вспомнит про аналитику больших данных. Но давайте не будем лукавить – это совсем не тема ИТ. Сегментирование и микросегментирование, целевые предложения и повышение конверсии – всё это задачки Chief Marketing Officer.

Для ИТ отделов на следующий год организации припасли совершенно другие развлечения: улучшение клиентского опыта (как для внешних клиентов, так и для сотрудников организации), сокращение time2market (снова внедряем RUP agile) и, безусловно, повышение операционной эффективности. В общем-то, ИТ сами и виноваты, ведь они ничего другого не предложили!

Давайте попробуем сформировать хоть какую-то рабочую версию того, где мы сейчас находимся и в какую из четырех сторон можем двигаться. Джеффри А. Мур в работе «Преодоление пропасти» придумал отличную модель жизненного цикла принятия технологий, согласно которой после принятия технологии новаторами и ранними последователями наступает разрыв, в котором погибает множество новых технологий.

0329a

Кстати, по мнению автора, системы искусственно интеллекта провалились в этот разрыв еще в начале 1980-х годов (книга Мура вышла в свет в 2006). Для сравнения: архитектура клиент-сервер провела в ожидании своего часа в этой трещине всего восемь лет, с 1987 по 1995 годы. И причина такой траектории новых технологий не столько в них самих, сколько в отношении к ним пользователей. Группу ранних последователей образует «агрессивное меньшинство»:

Провидцам не нужны способы простого улучшения, им нужен прорыв. Технология для них имеет значение, когда она несет в себе реализацию этого стремления… Поскольку они видят в заинтересовавшей их технологии значительный потенциал, они (по сравнению с другими сегментами цикла принятия технологии) наименее чувствительны к цене. Провидцам легко продать, но очень трудно угодить. И это понятно, ведь они покупают мечту, которая до известной степени всегда остается лишь мечтой. «Инкарнация» этой мечты потребует применения огромного количества технологий, многие из которых в начале проекта будут незрелыми или существующими только на бумаге. Шансы, что все сойдется, мизерны.

Проблема даже не в том, что очень небольшой доле привилегированных организаций позволено пускать на ветер инноваций государственные или частные средства.  В конечном счете, это вопрос их отношений с акционерами, клиентами и поставщиками. Хотя и досадно оказаться клиентом компании, предпочитающей тратить ваши средства не на качество сервиса, как правило весьма убогого, а на агрессивную рекламу собственных грез. Но вся эта тема подробно разобрана Клейтоном Кристенсеном, и дело в другом. В какой-то момент нельзя не сформулировать свою позицию по отношению к новому hype. Так что же делать с тенью светлого будущего, уже нависшей над вашей текущей деятельностью? Тем более, что абсолютно очевидно, что 2017-ый еще не принесет нам готовых решений из будущего ни по одному из ожидаемых направлений. Мы будем сами составлять список покупок, водить автомобиль, формировать отчетность для регулятора, планировать проекты, писать требования и разрабатывать ИТ-архитектуру. Пока неизбежное будущее очевидным образом еще не настало, я думаю над следующим набором гипотез:

1. Инновировать по всему фронту возможностей, безусловно, нельзя. Два или три точечных проекта – вот тот максимум, который может себе позволить обычная организация. К тому же, не забываем про «дилемму инноватора» Кристенсена. Финансовый департамент, эффективный менеджмент, четкая система закупок и бдительный HR – без труда задушат любой инновационный проект.

2. Намного проще синтегрировать «подрывную» технологию или бизнес-модель, чем изобрести велосипед или выстроить производственную экосистему с нуля. Идея платформы цифрового бизнеса (маркетплейс — в банковской сфере, service delivery platform/framework в телекоме) именно об этом. Обычно, здесь вспоминают тему Long Tail (см. рисунок). Как правило инновации прячутся в правой части приведенного распределения.

longtail

Они возникают в нишевых сегментах, не отличаются приемлемым качеством (см. историю с цифровыми камерами Kodak) и уж точно не обещают гигантских дивидендов. Их не всегда просто интегрировать в существующие процессы и приложения и до определенного времени практически невозможно «угадать». А потому:

3. Проверка инновационности гипотезы требует доказательной медицины. Вернее подходов, используемых в доказательной медицине, A/B тестировании, методологии Lean Startup и пр. Человеку свойственно переоценивать собственные достижения и недооценивать чужие. Ни один заказчик не станет открыто признавать, что потратил на никчемную идею мешочек государственных средств (за такие озарения можно и от прокуратуры Like получить). Вряд ли поставщик объявит, что напортачил в НИР или НИОКР и отзовет, к примеру, опытный образец. Нужны объективные и предельно четкие критерии тестирования гипотез.

Резюмируя: Главным фактором сокращения затрат будут системы самообслуживания. Избавиться от ручных операций пока не получится, но зато можно будет их переложить на клиентов, партнеров и непрофильных сотрудников (В ИТ это тема Citizen Developers). Что-то удастся автоматизировать, но проблемы архитектуры, такие как «оппортунистических связи» и «монолитных приложения», станут очевидными. Причем не только в ИТ, но  и в области бизнес-процессов. Даже если нам представятся средства замены людей искусственным интеллектом, мы не сумеем этим воспользоваться. Проблема будет в том, чтоб вычленить набор реализуемых AI активностей из спагетти унаследованных бизнес-процессов.  Платформа цифрового бизнеса, с набором средств самообслуживания, хороших API для быстрой интеграции решений партнеров и поставщиков(вдруг кто что полезное придумает), развитыми средствами проверки таких гипотез и внятными инструментами управления жизненным циклом сервиса – выглядит достойным фундаментом для вашей цифровой трансформации. С наступающим 2017-м, друзья!

Advertisements

One response to “ИТ стратегия в переходный период

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s