Worklist applications

Пришло время испортить бочку светлого меда адаптивного кейс-менеджмента небольшой ложкой дегтя. Довольно много сказано о потенциальных опасностях, подстерегающих BPM проект. Можно посмотреть здесь или здесь. Мне наиболее близка точка зрения Андрея Коптелова, изложенная в Russian ARIS Blog:

Основная сложность внедрения процессного подхода в российских компаниях заключается в необходимости изменения существующих бизнес-процессов, а значит и привычного распределения полномочий и ответственности.

Сопротивления изменениям не просто характеристика отдельных людей, а скорее свойство человеческой натуры. Как, впрочем, и недостаток дисциплины и терпимости. Не буду дальше распространяться на эту тему. Лучше чем у Алистера Коберна у меня это все равно не получится. Желающих углубиться в тему отсылаю к Главе 2 «Индивидуумы» его книжки «Быстрая разработка программного обеспечения». Мы же примем эти особенности людей как данность и поразмышляем о том, как этот прискорбный факт повлиял на эволюцию BPMS.

Итак, приходят на предприятие уважаемые автоматизаторы выравнивать и оптимизировать привычную трудовую деятельность. Приходят с самыми благими намерениями. Правда намерения эти сформулированы вовсе не участниками бизнес-процессов, а менеджерами или бизнес-спонсорами. Естественно, намерения у этих групп заинтересованных лиц, мягко говоря, разные. На мой взгляд, только самые наивные участники бизнес-процессов могут полагать, что автоматизация процессов отразится на их деятельности благоприятным образом. Отсюда и неприятие. Сначала неприятие чисто эмоциональное. Затем, если кавалеристским наскоком разрушить клин автоматизаторов не получилось, начинается неприятие аргументированное. И разобраться, за какими из аргументов скрывается объективный расчет, а какие притянуты за уши практически невозможно.

Причем здесь кейс-менеджмент? Да все очень просто. Кейс-менеджмент опровергает главный аргумент противодействия BPM: «Наши процессы настолько уникальны, что ваша система для них не подходит». Адаптивный кейс-менеджмент подходит всем. И здесь вскрывается основная причина опасений. Это не BPM и не ACM, а простой список задач, worklist, являющийся неотъемлемой частью и того и другого решения. Я думаю, ключ успешного внедрения систем управления процессами, не важно, каких именно, состоит в построении социального, прозрачного и контролируемого учета задач.

Worklist applications: 2 комментария

  1. Насколько я понимаю, до того, как начать изменение бизнес-процессов, нужно:
    – идентифицировать процессы;
    – понять, что и как нужно изменять.
    По моему мнению, большинство проектов по внедрению процессного подхода ломаются именно на этих дух этапах.
    На первом этапе нужно решить большое количество методологических и организационных проблем. Но, как правило, нет специалистов в области методологии и нет согласия в среде руководителей по поводу как это все организовать и кто этим всем будет рулить.
    Если организация осознает тот факт, что кроме регулярных (повторяющихся по шаблону) процессов необходимо поддерживать еще и нерегулярные (неструктурированные, заранее не определенные и т.п.), то проблема идентификации вообще может оказаться для компании неподъемной, так как дополнительно необходимо определить степень нерегулярности каждого процесса и порядок взаимодействия между регулярными и нерегулярными процессами.
    На втором этапе проблем еще больше, так как не только нужны специалисты в области совершенствования процессов (которых, как правило, просто нет), но и должен хорошо функционировать орган, координирующий совершенствование процессов (так как все процессы взаимосвязаны).
    Если эти два этапа не выполнены надлежащим образом, то говорить о процессном подходе практически бесполезно. Можно говорить только о “выравнивании и оптимизации привычной трудовой деятельности” силами автоматизаторов.

    1. Спасибо за комментарий.

      Я не думаю, что идентификация бизнес-процессов является уж очень сложной задачей. Существуют как минимум два подхода. В первом случае процессы “раскручиваются” от показателей(обычно финансовых). Проще говоря компания разбирается в том, что влияет на выручку. Второй подход предлагает использовать отраслевые карты бизнес-процессов. В телекоме это хорошо известный eTOM. Логика примерно такая: придумывать ничего не надо, т.к. основные бизнес-процессы приведены на карте. Надо понять как в компании реализован тот или иной процесс и почему он реализован именно так.

      В принципе, вопрос о том надо ли процесс структурировать и при помощи чего автоматизировать следует адресовать руководителю, который отвечает за соответствующий KPI. Пусть сам решает, главное, чтоб требуемое значение показателя достигалось

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.