Бизнес-процессы. Что дальше?

Сценарий внедрения процессного подхода примерно одинаков в большинстве организаций. На пике завышенных ожиданий предполагается описать, измерить и оптимизировать значительную часть операционной деятельности организации. Несколько процессов описываются, что-то и где-то автоматизируется, но потом наступает пауза. Я не стану сегодня ругать подходы OMG к описанию процессов, а постараюсь предложить направление дальнейшей деятельности.

Для того, чтоб процессная инициатива преодолела кризис роста, надо сначала разобраться почему она скатывается в пропасть разочарований и какие барьеры мешают ей потом из этой пропасти выбраться. Чего на ваш взгляд не хватает описаниям бизнес-процессов, сложенным в аккуратную стопочку на рабочем столе бизнес-аналитика? Актуальности, значений реальных показателей деятельности, понимания со стороны заинтересованных лиц? Думаю, что вариантов ответов может быть достаточно много (если хотите, поделитесь ими в комментариях к этому сообщению). Мой вариант ответа – модели процессов перестают приносить ценность. На первом этапе процессного проекта, когда организация, хотя бы в общих чертах, хочет разобраться в том, кто и что делает, модели бизнес-процессов полезны. В первом приближении разобрались. Что дальше? А дальше выясняется, что:

  • Далеко не все процессы приносят какую-либо ценность. Такие процессы можно проигнорировать или выдумать для них фиктивную ценность, что как-то не очень правильно.
  • Люди осуществляют значительный объем деятельности, не учтенный в тех или иных процессах. Ресурсы тратятся не понятно на что.
  • Исходные процессы усложняются, обрастают исключениями и расширениями, «региональной» спецификой и экзотическими частными случаями.
  • Большое количество элементов процессов дублируются. Одни и те же функциональные роли, справочники основных данных, бизнес-правила появляются в разных бизнес-процессах. Сложно разобраться в накопившемся списке объектов и их отношениях друг с другом. Единый репозиторий процессов спасает ненадолго.

В общем, идея использования моделей для понимания осуществляемой организацией деятельности больше не работает!

Что такое сервис с точки зрения процессного подхода? Логически связный набор бизнес-процессов. Я понимаю, что другие области деятельности имеют свой взгляд на сервис: кто-то будет говорить про SLA, кто-то про capability, но давайте не усложнять. Мы просто берем и логически объединяем несколько процессов в один пакет. А дальше используем всё то хорошее, что несет в себе [enterprise] service management и что было задумано, но не реализовано во времена service-oriented architecture.

Преимущества такого подхода:

  1. Мы выделяем среди процессов, образующих сервис, те, что непосредственно создают ценность и поддерживающие или обеспечивающие процессы. Вот прям как на картинке по мотивам книжки Майкла Портера про конкурентное преимущество. С процессами из разных групп мы станем делать разные вещи. Поддерживающие упрощать и автоматизировать, создающие ценность – развивать.
  2. Участников процесса мы делим на тех, кто приобретает выгоду – клиентов и тех, кто осуществляет деятельность по созданию и доставке услуг клиентам. К первым мы прислушиваемся, спрашиваем у них что им нравится, а что нет, определяем, как развивать наш сервис. Ко вторым мы тоже прислушиваемся, но немного иначе. С ними мы обсуждаем сокращение издержек или увеличение объемов(масштабирование) предоставляемого сервиса.
  3. Источники данных, справочники, функциональные роли – элементы общие для сервиса целиком, а не для отдельного из его процессов. Собственно, это они и обеспечивают логическую связность. Каталог услуг, атрибуты заявок, справочники ресурсов – всё это у всех составляющих сервис процессов общее. Сами процессы связаны: нельзя завести инцидент на услугу, которая не была когда-то раньше заказана. Жизненный цикл тоже общий. Образующие сервис процессы мы создаем, изменяем, улучшаем релизим как единое целое.
  4. Показатели относятся к сервису целиком, а не к отдельным процессам. Иначе во взаимном влиянии процессов мы никогда не разберемся: «Почему претензий стало больше в два раза? Потому что количество успешно обработанных заявок увеличилось в три!».

Честно говоря, все это описание с точки зрения руководства организации преследует одну цель – обеспечить управляемость на уровне видов деятельности, а не только организационной структуры. Мешает этому сильная связность. В одном подразделении сотрудника сократишь, а работа соседнего отдела встанет целиком — Эх, не того сократили! Сервис – это логически целостный элемент деятельности. Сервисы уже можно консолидировать, оптимизировать, дигитализировать и даже аутсорсить. Сервис – это фрагмент деятельности, которым можно управлять. Capability – абстракция деятельности, Business Process – элемент кусочно-лоскутной реализации, сервис – объект управления

Реклама

2 Comments

  1. The reality is a bit more complex.

    • all our processes are services,
    • some operations of a service can be implemented as a process, and
    • a process includes services in its implementation.

    Thanks,
    AS

    Ответить

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s